Quebra de silos: TI e setor tributário, uma combinação essencial para o crescimento das empresas

Historicamente, os processos tributários nas empresas são bastante burocráticos e morosos, despendendo uma análise longa e cuidadosa de documentos complexos e normas extensas. Contudo, com o surgimento de sistemas digitais, os setores tributários das companhias têm se modernizado, proporcionando um novo fôlego às empresas e redefinindo o papel dos colaboradores. Se antes os profissionais ficavam presos em atividades manuais e sem tempo para análises mais estratégicas, hoje, com o apoio de ferramentas digitais, torna-se possível automatizar tarefas operacionais, aumentando a produtividade e o foco em análises avançadas mais estratégicas para impulsionar o crescimento dos negócios.

Nesse cenário, um dos grandes desafios das empresas que buscam impulsionar essa inovação do setor tributário e otimizar atividades operacionais, é justamente promover a mudança de cultura e ferramentas em um departamento bastante tradicional. Para isso, as companhias precisam aproximar duas áreas que são muito especializadas, com modos de trabalhar, termos técnicos e prioridades distintas: TI e setor tributário, para desenvolver soluções em conjunto, ultrapassando as barreiras de comunicação e alinhando propósitos. Essa aproximação pode ser facilitada por profissionais externos, especializados em promover conexões entre equipes de diferentes áreas e pensar em soluções conjuntas.

Assim, a equipe da ENGIE buscou a equipe da HOMA para auxiliar o  time de TI na transformação digital da área contábil da companhia, com maior facilidade e segurança. Mais do que adotar uma nova ferramenta, os líderes da companhia desejavam impulsionar uma verdadeira mudança cultural, quebrando os silos e ruídos entre os diferentes setores. Em vez de buscar soluções externas ou apenas encomendar uma solução fechada ao time interno, a ENGIE tinha como objetivo aplicar toda a inteligência da equipe de TI para desenvolver uma solução em conjunto com o setor tributário, permitindo que ambas as áreas pudessem explorar os problemas e cocriar uma solução para automação de processos.

Para isso era essencial alinhar as prioridades, expectativas e necessidades dos times, garantindo que todos estivessem na mesma página. Esse alinhamento foi mediado pela equipe da HOMA Design de Serviço que, a partir da metodologia do Design Thinking e diferentes técnicas, pode sensibilizar os colaboradores e entregar um roadmap para desenvolvimento e implementação de uma solução integrada para automação do setor contábil.

Mapeamento organizacional 

A equipe do setor tributário da ENGIE é bastante madura e possui anos de experiência, afinal, trata-se de uma companhia com mais de 25 anos de história e 3000 colaboradores. Nesse cenário, é natural que haja certo receio com a mudança de processos e adoção de novas ferramentas, uma vez que as atividades já são realizadas há anos pelas equipes e uma falha nos processos, principalmente do setor tributário, pode significar vários riscos e prejuízos financeiros de grande impacto. Entretanto, diversos sinais apontavam a necessidade de repensar os fluxos de trabalho e adotar novas ferramentas. Até então, cada colaborador realizava as tarefas de uma forma pouco padronizada e documentada.

Por isso, a equipe da HOMA iniciou um minucioso mapeamento dos processos executados pelo setor tributário da ENGIE. Esse registro é essencial para identificar como as demandas chegam aos colaboradores e as principais entregas são realizadas, assim como oportunidades de negócio e caminhos para otimizar processos, além de ampliar a visão para gestão e tomada de decisões.

No caso da ENGIE, identificamos que as diferenças na execução de processos afetavam a produtividade e limitavam o potencial de inovação da equipe. Além do retrabalho em algumas atividades manuais, os erros nos sistemas e outros problemas recorrentes impediam que os colaboradores tivessem tempo para realizar atividades mais estratégicas para a companhia. A falta do mapeamento organizacional, visão e formalização dos processos também impedia que os líderes tivessem uma definição das prioridades para automação de processos.

Ao total, a equipe da HOMA realizou 28 horas de entrevistas em profundidade com os colaboradores dos setores tributário e de TI, buscando compreender as atividades realizadas pelas equipes, as dificuldades, desafios e expectativas. A partir das informações coletadas, foram identificados os principais gargalos, oportunidades e pontos de atenção, que serviram de base para estruturar quatro mapas de processos do setor tributário.

Leia também Mapeamento de processos: a importância de uma consultoria externa

Roadmap de Implementação

Com base em todas as interações, mapas de processos e análises, as equipes da HOMA e da ENGIE puderam cocriar um roadmap para implantação de uma nova solução tributária, desenvolvida pela equipe de TI da empresa. Essa entrega só foi possível graças ao alinhamento das necessidades e prioridades, assim como todo o trabalho de sensibilização e empatia com os colaboradores.

O roadmap de implementação entregue pela HOMA propõe não apenas a adoção da nova ferramenta com prazos e responsabilidades de cada área, mas também uma jornada de inovação e colaboração entre as equipes, prevendo ações de médio e longo prazo que guiarão a transformação digital da companhia.

“O trabalho da HOMA além de muito profissional é muito inspirador. As consultoras que são, na verdade, as idealizadoras da empresa, são muito competentes e habilidosas, conseguem mergulhar nas dores do cliente e, com técnica, fazem as soluções brotarem na nossa frente. O projeto realizado na área de FP&A da ENGIE foi muito elogiado não somente pela área envolvida no processo, mas como por todas as áreas clientes convidadas a participar do projeto. Boa técnica, ótimas ouvintes, criativas, assertivas e muito seguras do que propõem!”.

– Caroline Bolsoni, Analista de Planejamento Financeiro e Controle na ENGIE.

 

Conheça também esse outro case de Design Thinking da HOMA com a  ENGIE!

E aí? Quer saber como aperfeiçoar os processos, serviços e produtos da sua empresa? Então, entre em contato agora mesmo! Será um prazer contribuir e apoiar o crescimento do seu time.  

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5 passos essenciais para sua estratégia de Employer Branding

1. Faça um diagnóstico da sua marca

O primeiro passo para definir uma estratégia consistente de employer branding é avaliar quais os principais desafios e oportunidades da marca. É importante saber como a sua empresa é vista e lembrada no mercado, quais as impressões e principais atrativos para alguém se candidatar a uma vaga, bem como permanecer no time de colaboradores.

Para mapear esses desafios, pontos de melhorias e outros insights, é essencial ouvir os seus colaboradores, líderes e diferentes stakeholders. A partir de uma visão ampla e aprofundada, você poderá identificar quais as prioridades, as necessidades e os desejos das equipes. Assim, os projetos podem ser construídos de modo colaborativo, ampliando também o engajamento dos times.

Leia também Mapeamento de stakeholders: você está fazendo da forma certa?

2. Conheça os seus concorrentes

Com o déficit de especialistas no mercado, cada vez mais empresas concorrem entre si para ter os melhores talentos. Por isso, é fundamental analisar a estratégia de comunicação e posicionamento de marca dos seus concorrentes diretos e indiretos (que são as empresas que não concorrem enquanto soluções, mas possuem cargos semelhantes. Ex: Analista de TI). Avalie quais são as melhores práticas relacionadas à marca empregadora, assim como as oportunidades que ainda não estão sendo aproveitadas.

Também é importante conhecer os programas e ações realizadas por empresas mundiais que são referência e têm uma marca empregadora forte, como a Netflix, Google e Tesla. Essas e outras empresas foram pioneiras ao pensar em ambientes de trabalho diferentes, benefícios exclusivos, gestão horizontal e outros aspectos que tornam esses locais desejados em todo mundo.

3. Reveja os atuais benefícios e iniciativas de bem-estar e saúde

Muitos projetos são iniciados sem que haja um engajamento real dos times. O que não significa que eles devem ser finalizados. É importante entender os pontos fortes e fracos das iniciativas e como é possível aperfeiçoá-las. A partir de pesquisas e metodologias adequadas, você pode identificar novas oportunidades para rever programas e ações que já estão em andamento.

4. Crie ações inovadoras de acordo com a cultura da sua empresa

Não faltam ideias e modelos de ações voltadas à retenção e atração de talentos nas empresas. Porém, antes de implantar ou iniciar qualquer projeto é fundamental analisar se, de fato, aquela ação se encaixa com a sua cultura organizacional, as necessidades e anseios dos seus colaboradores. Por isso, é essencial ouvir em profundidade os colaboradores, para que eles possam sugerir e co-criar iniciativas inovadoras que sejam relevantes e alcancem os resultados esperados.

5. Estabeleça canais de comunicação

Para ampliar a visibilidade da sua marca e ampliar o engajamento das iniciativas é essencial utilizar canais e estratégias de comunicação interna e externa. É importante que seus colaboradores tenham acesso às informações e sejam notificados sobre mudanças e novas iniciativas da empresa. Da mesma forma, é essencial que as ações realizadas sejam compartilhadas externamente, fortalecendo os valores da empresa e atraindo novos talentos do mercado.

Saiba também como desenvolver uma cultura inovadora com o Design de Serviço

Experiência de Employer Branding: conheça o case da Dasa 

Para fortalecer a marca empregadora, atraindo novos talentos, e também aperfeiçoar a experiência dos mais de 40 mil colaboradores, a Dasa, a maior rede de saúde integrada do Brasil, buscou o apoio da Homa Design de Serviço para repensar e potencializar as iniciativas do time de Pessoas e Cultura.

O projeto envolveu diferentes ações, como a realização de mais de 70 entrevistas em profundidade, diversas pesquisas, reuniões e aplicação de metodologias específicas pela equipe da HOMA.

Como resultado, a Dasa aperfeiçoou o programa Dasa Cuida, focado no bem-estar e saúde dos colaboradores, e foi o motivo para a empresa receber diversas premiações! Entre elas, o Top of Mind 2023 e o Prêmio Nacional de Qualidade de Vida da Associação Brasileira de Qualidade de Vida nos anos de 2021, 2022 e 2023. Além disso, rendeu um capítulo exclusivo e escrito por nós no Livro do IESS (Instituto de Estudos de Saúde Suplementar) e fazemos parte do Pacto Global da ONU no Programa Mente em Foco.

Quer conhecer os detalhes do projeto, objetivos e os resultados observados? Então, confira agora mesmo o case completo do Grupo Dasa e saiba as etapas para o desenvolvimento de um projeto de employer branding na prática!

No material você irá saber:

– os principais desafios mapeados pela HOMA na Dasa;

– quais as ferramentas e metodologias aplicadas para entender as necessidades e desejos dos colaboradores;

– os principais insights e pontos de melhorias para o programa Dasa Cuida;

– os resultados e próximos passos do programa.

Acesse agora mesmo e saiba mais sobre a importância e como desenvolver uma estratégia de employer branding na prática! 

Employer Branding: Como a Dasa aperfeiçoou a experiência dos seus
colaboradores com o Dasa Cuida

Foto destaque – Pessoas foto criado por lookstudio – br.freepik.com 

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Na HOMA, decidimos celebrar trazendo os múltiplos olhares dos nossos clientes e da nossa equipe. Perguntamos o que é Design de Serviço e qual é a sua maior vantagem! Recebemos respostas bem diferentes, mas todas com a mesma essência e isso nos enche de energia para seguir impactando empresas e pessoas com o Design de Serviço.

Confira!

Para mim, o Design de Serviço é conhecer melhor a sua empresa e os seus clientes. E essa é a maior vantagem: a possibilidade de alavancar o seu negócio por meio desse conhecimento.

Alexandra Zunino, diretora administrativa na Dasa

O Design de Serviço coloca as pessoas no centro das decisões e alinha os processos, os sistemas e as equipes em direção a uma única estratégia, com o objetivo de proporcionar melhores experiências aos clientes.

Bruna Plentz, cofundadora da HOMA

Para mim, Design de Serviço é trazer luz e consciência para um determinado projeto. É clarear, iluminar o propósito daquele trabalho, de forma que todos visualizem onde querem chegar. 
É potencializar os talentos daqueles que oferecem o serviço, levando escuta e presença para entender, sem ruídos, as necessidades das pessoas que vão usufruir daquele serviço. A maior vantagem a meu ver: por meio desse trabalho, sinto que há um entendimento mais profundo sobre o seu real propósito, sobre as reais necessidades dos usuários…. Individualmente cada um é levado a questionar premissas limitantes e a ousar caminhos inusitados que tragam ganhos para todos (ganhos coletivos e, não, individuais).

Camila Moreno, gestora executiva no Instituto Ilumine

Na minha visão, o Design de Serviço é uma forma de pensar em todo o processo, com o foco na experiência do cliente ou em quem utiliza o serviço, buscando eliminar ruídos, gargalos e propondo ideias inovadoras para um serviço mais fluido e eficiente. A maior vantagem de aplicar o design de serviços em empresas é abranger o público interessado de forma assertiva e dinâmica com o uso de ferramentas que contribuem para o surgimento de ideias nunca antes imaginadas! O formato é incrível, as pessoas envolvidas percebem as dores reais e aceitam com mais empatia as ideias que surgem! É muito bacana participar do processo e, mais ainda, perceber as melhorias no dia a dia.

Caroline Bolsoni, analista de PF&A na Engie

Uma prática que permite às empresas trabalharem em uma aproximação com as pessoas no intuito de mostrarem o valor dos seus serviços, baseados no PORQUE o fazem e não O QUE fazem. Como maior vantagem, vejo que é o fortalecimento da cultura organizacional, gerando mais valor para os clientes e. dessa forma, proporcionar melhores experiências e fidelização.

Cézar Izique, gerente corporativo de saúde e bem-estar na Dasa

Design de Serviço é a criação de soluções, de maneira criativa, a partir de ferramentas de pesquisa do Design, para melhorar a qualidade da questão analisada. A maior vantagem de aplicar o Design de Serviço é, a partir de ferramentas criativas, impulsionar empresas para atingir a maior satisfação possível, dentro das oportunidades.

Clara Nogueira, estagiária na HOMA

Um método para melhorar ou criar um novo serviço com o olhar e o envolvimento das partes envolvidas. Para mim, a principal vantagem é a fidelização dos clientes e o impacto positivo que terá no negócio.

Giuliana Carmona, analista sênior na BB Seguros

Para mim, o design de serviço é uma forma de ser bem sucedido em ajudar clientes a resolverem seus problemas por intermédio de produtos ou serviços. A maior vantagem de se aplicar essa abordagem foi possibilitar a entrega de um valor real que cria fortes elos entre os clientes e a organização.

Hugo Ofugi, superintendente na BB Seguros

Design de Serviço é uma abordagem colaborativa e holística que organiza pessoas, processos e sistemas com o objetivo de aprimorar a experiência de clientes e colaboradores de uma empresa e, assim, gerar valor para as pessoas e para o negócio. A sua maior vantagem é o fato de provocar uma visão mais sistêmica sobre o serviço e as pessoas que estão envolvidas, permitindo identificar melhorias na experiência do serviço.

Lucas Andrade, designer de serviço na HOMA

Para a Astella, Design de Serviço é um ritual que está nos ajudando a entender e mapear as diversas etapas da nossa jornada com os empreendedores. Trazendo inputs de como podemos melhorar a experiência e enriquecer as trocas de conhecimento. A maior vantagem da aplicação do Design de Serviço é a condução de dinâmicas que deixam os objetivos e entregáveis claros e mapeados. Alinha a expectativa dos diversos stakeholders e, principalmente, conduz o processo dentro de um planejamento pré-estabelecido.

Marcelo Sato, general partner na Astella

O Design de Serviço é a interface entre pessoas e negócios. Do meu ponto de vista, sua maior vantagem é a conciliação dos interesses das pessoas e das organizações. O processo de trabalho leva a essa convergência, promovendo conversas difíceis e necessárias que melhoram a vida e os resultados de todos.

Maria Fernanda Belatto, cofundadora da HOMA

Design de Serviço é pensar nas vontades e necessidades do usuário e, assim, criar serviços que as pessoas amam.

Rafael Kiraly, estagiário na HOMA

Design de serviço, para mim, é uma atividade que cada vez mais vem sendo necessária para conseguir conectar bem todos os stakeholders envolvidos e propor melhores soluções para o negócio. Acredito que a maior vantagem de aplicar o Design de Serviço é conseguir uma visão customer centric, seja para um novo produto, serviço ou projeto ou evolução e otimização de algum já existente. Utilizar as práticas do Design de Serviço faz com que a empresa consiga conectar todos os seus stakeholders e ajudar a ter um olhar para eficácia, investindo naquilo que é o mais vantajoso para o negócio e seus clientes.

Renato Guimarães, engineering staff manager na Unico

É a arte de repensar aquilo que realizamos todos os dias: servir o nosso cliente. Fazendo com que realmente seja algo planejado e trazendo para a consciência aquilo que podemos realizar de forma melhor para impactar os nossos clientes. A maior vantagem é sair do piloto automático e apresentar uma cultura voltada ao cliente para todos colaboradores. Uma verdadeira imersão na qual é impossível sairmos com pensamentos iguais que tínhamos de quando entramos nessa jornada. É trazer para dentro do nosso propósito aquele desejo real de ser ainda melhores a cada dia.

Thamires Onofre, inovação no Grupo Lumis

E para você? O que é Design de Serviço? Quais são suas principais vantagens?

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Foi essa a demanda que a área de tecnologia da informação da Engie trouxe para a HOMA. O desafio era desenvolver um sistema de orçamento corporativo para a área de planejamento financeiro da companhia, alinhando as possibilidades da tecnologia à disposição e as expectativas da área cliente.

Para resolver esse desafio, realizamos um projeto de design thinking com quatro etapas:

Sabíamos que, para alcançar um alinhamento, as áreas precisariam negociar expectativas a partir de uma relação de confiança entre as pessoas. Portanto, iniciamos com uma etapa de pesquisa, Empatizar, que compreendeu uma pesquisa qualitativa e o uso de diferentes técnicas de etnografia.

Mas, como sempre, antes de partir para o campo, realizamos um kick off do projeto com a equipe de tecnologia. Nesse momento, definimos o propósito e o objetivo do nosso cliente, além do problema e pergunta de pesquisa.

Problema

Há falta de conhecimento sobre os processos da área de planejamento financeiro e as necessidades das suas áreas clientes. Dessa forma, a equipe de tecnologia não consegue alcançar o seu propósito: catalisar a transformação digital da Engie.

 

Pergunta

Quais são os requisitos funcionais necessários para o sistema de orçamento corporativo?

Também analisamos o contexto, stakeholders e trocas de valor existentes entre essas pessoas envolvidas. Finalizamos nosso kick off levantando suposições e dúvidas sobre o perfil comportamental e a experiência dos clientes, nesse caso, os integrantes da equipe de planejamento financeiro da Engie. Ao sair dessa reunião, conseguimos criar uma estratégia de pesquisa e os instrumentos que utilizamos para buscar as informações que precisávamos.

Conduzimos uma pesquisa qualitativa para compreender dores, necessidades, motivações e desejos dos envolvidos na prestação de serviço da área de planejamento financeiro. Foram 23 horas de escuta ativa ao todo. Realizamos entrevistas individuais em profundidade e workshops com as equipes.

Ao finalizar o processamento dos dados coletados e a síntese em insights, apresentamos e entregamos para a equipe de tecnologia nossos achados divididos nos seguintes grupos:

• Papel e responsabilidades da área de planejamento financeiro;
• Mapa de processos;
• Gargalos e problemas decorrentes classificados em graves, urgentes e com tendência ao agravamento;
• Impacto desses problemas para Engie;
• Satisfação dos clientes e parceiros;
• Relacionamento com as demais áreas da companhia;
• Análise SWOT;
• Persona;
• Requisitos desejados;
• Significado dessas melhorias desejadas para o trabalho da área cliente.

Para alcançar o alinhamento entre as equipes, achamos necessário entregar uma devolutiva para a área cliente com um plano de ações. Dessa forma, esclarecemos para o líder as responsabilidades de cada área para que conseguíssemos alcançar o melhor resultado possível no desenvolvimento do novo sistema de orçamento corporativo.

Com a equipe de tecnologia, o próximo passo foi a etapa Definir. Nesse momento, refletimos sobre o ponto de vista do projeto, ou seja, tendo em vista os dados coletados, revisamos nosso desafio… Será que aquele problema definido inicialmente permanecia sendo crítico para o resultado do projeto? Nesse mesmo momento, também definimos os  desafios criativos para a sessão de cocriação, ponto de partida da próxima etapa do projeto: Idear.

Nessa sessão contamos com a participação da equipe de desenvolvedores externos que participará da implementação do novo sistema. Dessa forma, já promovemos o encontro com a área cliente para um alinhamento inicial de expectativas. Além de geração de ideias, facilitamos a priorização dos requisitos funcionais desejados e a tomada de decisão compartilhada entre as equipes.

A última etapa do projeto, Prototipar e Testar, envolveu a construção colaborativa de um roadmap de implementação para guiar as equipes durante o desenvolvimento. Nesse roadmap, sinalizamos com clareza as responsabilidades de cada parte envolvida, além da priorização das dores da área cliente e suas respectivas soluções.

Aplicando o processo de design thinking e realizando essa entrega, propiciamos o desenvolvimento de um sistema com muito mais confiança e alinhamento entre as partes, além de estabelecer um direcionamento claro. Nossa expectativa é que seja um trabalho muito mais fluido para ambas as áreas e com um impacto positivo grande nos processos da área de planejamento financeiro da Engie.

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A Solvay é uma companhia global, sendo a maior empresa química da Bélgica com sede em Bruxelas. Presente em 64 países com mais de 24 mil colaboradores, os esforços do grupo são destinados a unir pessoas, ideias e elementos para reinventar o progresso.

No Brasil, a atuação da empresa se dá por meio da Rhodia – uma companhia que se consolidou como referência de indústria química e líder em importantes mercados. 

Mas como inovar dentro de uma companhia tradicional e robusta?

Foi com essa pergunta que a Solvay procurou a Homa.

01 Desafio

Estavámos lidando com uma empresa de nível global, com uma cultura já consolidada que seria difícil de ser transformada. Junto disso, uma companhia exclusivamente business to business, característica que a torna mais distante do público final. 

Diante dessas questões, percebemos que precisaríamos criar uma conexão entre o início e o fim dos produtos Solvay, assim foi definido o desafio do projeto.

02 Primeiros passos

Como poderíamos ajudar nesse desafio?

Após compreender o problema inicial, a Homa propôs o seguinte caminho para encontrar uma solução para o desafio:

• Criar empatia e engajamento com os envolvidos.
• Investir no relacionamento com clientes e reforçar a marca junto ao público.
• Solucionar o desafio através de uma solução de impacto e inovadora.

A partir dessas etapas seria possível:

• Entender profundamente o público-alvo e cocriar estratégias.
• Desenvolver e validar solução inovadora que realize a ponte entre empresas e público-alvo.
• Desenvolver a metodologia para aplicação da solução  e capacitar profissionais para a replicarem.

03 Processo

00 Kick Off

O primeiro encontro entre Homa e equipe corresponsável pelo projeto teve como objetivo:

→  entender o contexto e as motivações da companhia;

→ conhecer as pessoas envolvidas no projeto;

→ repassar dúvidas, refletir sobre ideias e discutir obstáculos;

→ definir as métricas de sucesso para o projeto.

Todas as informações levantadas nesta etapa foram essenciais para direcionar e executar a próxima fase: Explorar.

01 Explorar 

O momento em que imergimos no universo do desafio que estamos enfrentando. 

No projeto Homa + Solvay essa fase foi, sem dúvidas, a mais densa e extensa. Nesse momento buscamos compreender o cenário e conceitos de inovação na pesquisa documental e as percepções das pessoas sobre essa temática, através da pesquisa qualitativa.

1. Pesquisa Documental 

A Desk Research é uma forma de levantamento de dados já disponíveis para serem consultados. Neste projeto, a ferramenta foi utilizada com o propósito de entender o conceito de inovação e inovação aberta, tipos de inovação existentes, cases e tendências na área. Buscamos responder às seguintes perguntas:

→ Como surgiu a necessidade de inovação aberta nas empresas?

→ O que já existe no Brasil e no mundo?

→ Qual é o futuro da inovação em indústrias consolidadas?

Para isso, foram realizadas:

→ Análise etimológica do serviço.

→ Benchmarking para levantamento de referências no Brasil e no mundo.

→ Pesquisa de tendências.

Ao final dessa etapa, possuíamos uma ampla visão sobre o conceito, cenário e contexto da inovação até os dias atuais.

1. Pesquisa Qualitativa

Apesar de muitas informações serem encontradas nos meios secundários, algumas informações só viriam com uma conversa direta com pessoas que estão imersas neste universo. Por isso, partimos para uma pesquisa de campo, onde realizamos entrevistas de profundidade a fim de obter as informações necessárias para o seguimento do projeto.

A pesquisa foi realizada com quatro diferentes perfis de público, sendo:

→ Especialistas em inovação: pessoas que atuam nessa área dentro de Universidades, Centros Tecnológicos e Ecossistemas de Inovação do Brasil. Para esse público, buscamos obter respostas para as seguintes perguntas:

O que funciona?

O que não funciona?

O que já existe?

→ Colaboradores Solvay: entrevistamos os atores que são responsáveis, em algum nível, por inovação dentro da companhia. Neste caso, buscamos descobrir:

O que é possível?

Como ultrapassar as barreiras para inovação dentro da companhia?

 Qual valor a Solvay enxerga na inovação?O que é considerado sucesso em inovação?

→ Clientes: neste segmento, fomos atrás de pessoas que são responsáveis pela inovação nas empresas que são clientes da Solvay. Queríamos compreender:

Como é a jornada de inovação?

=

O que precisam quando o assunto é inovação?

O que entregaria valor para esses clientes?

→ Público Final: aqui, conversamos com diversos perfis de pessoas que já participaram de alguma iniciativa de inovação, como hackathons, programas de inovação aberta, sessões de cocriação com empresas e outros. Questionamos, principalmente:

Qual a motivação para participar de algo assim?

O que consideram benefício após participarem de programas assim?

Ao final, foram realizadas 54 entrevistas com pessoas de diferentes perfis, o que trouxe uma rica diversidade de percepções e necessidades para o projeto. Para fins de tratamento do dados coletados, as entrevistas foram transcritas, realizamos um tagueamento de categorias e um affinity de trechos semelhantes para finalizar esta etapa. Os dados foram sintetizados em insights. 

No segmento de Colaboradores Solvay e Clientes as informações também serviram como base para a criação de perfis comportamentais e personas que, como vimos nas entrevistas, representam os anseios, dores, necessidades e características  desses públicos.

Essas informações foram apresentadas à equipe corresponsável do projeto. Com elas, conseguimos compreender o processo de inovação e como ele acontece atualmente em diferentes esferas, o que nos ajudou a iniciar a próxima etapa do projeto.

02 Sprint

O momento de testarmos uma forma de inovar.

Após a etapa de Exploração, junto da equipe corresponsável, chegamos à conclusão de que o modelo de Design Sprints poderia ser o ideal para a Solvay na tentativa de inovar mais. A partir disso, desenvolvemos uma metodologia de sprint personalizada para a Solvay, que se adapta à realidade da empresa, dos colaboradores e dos desafios da companhia.

Na semana de 17/08 a 21/08/2020, realizamos nosso primeiro design sprint remoto. 

Com a missão de resolver um desafio relacionado à transição capilar, dor identificada no mercado, e ensinar a equipe corresponsável do projeto como conduzir e realizar um design sprint, iniciamos a jornada. Foram cinco dias conectados através de plataformas de webconferência e de um espaço colaborativo – Mural.

 Conectamos Solvay, cliente e público-alvo em uma semana de cocriação.

Desde o início, o maior questionamento deste projeto era:

Como conectar inconformados na Solvay com inconformados no mundo?

Por isso, não bastava apenas realizarmos um design sprint com o time corresponsável. Mais do que resolver um problema, precisávamos unir pessoas em um momento de reflexão conjunta. 

E foi o que fizemos.

Trouxemos para o design sprint o público-alvo do tema: mulheres que já passaram ou estão passando por transição capilar. Em diversos momentos de muita conversa, questionamentos e reflexões, conseguimos compreender e empatizar com as dores e necessidades desse público. 

Detalhe: o cliente do nosso cliente também estava junto nesse processo. 

Colocamos para pensar junto: Solvay, Natura e mulheres. O resultado disso?

Em uma semana, idealizamos e validamos –  internamente, com o cliente da Solvay e com o público final –  uma proposta de produto inovador neste segmento. 

E o que aprendemos no processo?

A importância do envolvimento dos stakeholders ao longo da cocriação. 

Poderíamos ter desenhado um design sprint para o nosso cliente – a Solvay – pensar em inovação. Provavelmente, funcionaria e traria resultados, mas pensamos em mais. 

Envolver o cliente do seu cliente no processo de criação gera engajamento. A solução pensada torna-se algo com que essa persona se importa e se engaja, o que traz mais riqueza durante o processo de cocriação.

Junto disso, a participação do público é essencial. Trazer o consumidor final para o processo diminui os riscos de gerar uma solução que não será comprada ou de atacar uma dor que não é a real. Tendo essas pessoas por perto, conseguimos mapear os pontos mais críticos e trabalhar em cima deles com a certeza de que estamos solucionando o problema certo.

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Os Desafios

Selecionar e conhecer o público-alvo local, instituir uma rede de distribuição, construir networking e adequar-se legalmente ao local visado são os maiores desafios dos empreendedores que desbravam além de suas fronteiras.

Para superar esses desafios e expandir com sucesso, é necessário dar um passo de cada vez e, sem dúvidas, o primeiro deles é pesquisar muito. Você precisa saber qual é o tamanho do novo mercado, quais são os pontos fortes e fracos da concorrência local, qual é a aderência do seu serviço às necessidades e desejos das pessoas… Somente com essas informações, suas decisões serão acertadas e seus recursos otimizados.

Muitas vezes, essas informações precisam ser vistas, escutadas e sentidas, logo, você vai precisar pesquisar in loco ou contratar profissionais qualificados para realizar essa etapa de pesquisa com precisão técnica e neutralidade.

Telegram e TON Labs

Foi isso que o TON Labs, empresa associada ao Telegram, fez. Contratou a HOMA para pesquisar e coletar informações preciosas na adequação do seu produto aos brasileiros.

A Telegram Open Network (TON) é uma rede e plataforma blockchain de terceira geração desenvolvida pelo Telegram. Essa tecnologia permite serviços como o estabelecimento de contratos, o armazenamento de arquivos e a realização de pagamentos sem intermediários com altíssima segurança. A TON é uma das plataformas blockchain mais avançadas em termos de tecnologia e base de usuários potenciais graças à fusão gradual que acontecerá com o próprio Telegram – mensageiro instantâneo com aproximadamente 300 milhões de usuários ativos mensais.

Para os pagamentos via TON, a Telegram criou a criptomoeda Gram e a Gram Wallet para armazená-los. A Gram Wallet permitirá transações em milissegundos, muito mais rápido do que as transações em bitcoins ou outras altcoins. Para desenvolver todas as features da Gram Wallet, a equipe de desenvolvedores baseada na Rússia se deparou com os desafios relacionados à expansão que já comentamos. Eles precisavam entender o padrão de interação e o perfil dos investidores em criptomoedas no mundo inteiro.

Aqui no Brasil, a HOMA conduziu a pesquisa de validação da carteira para os Grams. Para levar insights sobre o comportamento dos investidores brasileiros, nós entrevistamos em profundidade pessoas do país inteiro, além de conduzir testes de usabilidade para validar ou quebrar as hipóteses do time de desenvolvedores da Ton Labs.

Observamos as peculiaridades de cada região brasileira, apontando padrões comportamentais transversais dos investidores. Os insights que obtivemos com a pesquisa qualitativa orientaram o time da TON Labs na criação de adaptações para que o produto seja bem recebido no mercado brasileiro.

Esperamos que, muito em breve, transações com criptomoedas via Telegram sejam ainda mais fáceis para os brasileiros.

ATUALIZAÇÃO: Infelizmente, em maio de 2020, os Estados Unidos impediram judicialmente que a criptomoeda Gram fosse distribuída. Dessa forma, a equipe à frente do projeto tomou a difícil decisão de não proceder com o desenvolvimento da TON. Para saber mais, acesse este link.

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A Fruki

Fundada em 1924, a empresa quase centenária faz parte da história do Rio Grande do Sul por meio de produtos icônicos como o Fruki Guaraná, que faz parte da infância de muitos gaúchos. Atualmente, a empresa familiar possui um parque industrial com capacidade para a produção de 420 milhões de litros por ano. No portfólio, há diferentes linhas de produtos como os refrigerantes Fruki, a água mineral Água da Pedra, o suco COM/TEM, o energético Elev e a cerveja Bellavista.

Com marcas muitíssimo bem posicionadas no Rio Grande do Sul, o desafio que trouxe a Fruki à HOMA foi a expansão para o estado vizinho: Santa Catarina. Sem conhecer o perfil de consumo dos catarinenses e sem o reconhecimento de marca por parte dos traders catarinenses, criar uma estratégia de expansão assertiva parecia missão impossível para as equipes comercial e de marketing da Fruki.

O Desafio

O desafio de construir a consciência de marca em Santa Catarina aliado ao desafio de constituir um operação viável e lucrativa exigiu um grande esforço de pesquisa, quebra de silos entre áreas e tomada de decisão compartilhada.

No kick off do projeto, foi necessário aprofundar o propósito da empresa e alinhar as expectativas dos colaboradores do nível estratégico, que em sua maioria pertencem à família que fundou a Fruki. Separar a emoção da razão no início do projeto foi fundamental para nortear todas as etapas do projeto a partir de objetivos bem definidos:

• Diagnóstico do perfil comportamental do consumidor final e dos traders de Santa Catarina;
• Sugestão de estratégias para o posicionamento e a divulgação da marca em Santa Catarina adequadas ao perfil do público-alvo;
• Desenvolvimento de um serviço impecável para os traders com o intuito de diferencial a Fruki dos grandes players do mercado de bebidas.

Desenvolvimento

Com todas as etapas planejadas e uma equipe corresponsável multidisciplinar disposta a alcançar resultados, estávamos prontos para iniciar.

Começamos facilitando um workshop de Design de Serviço para a equipe corresponsável. O desafio proposto no workshop foi lúdico e a sua resolução com design de serviço aconteceu em apenas quatro horas, mas o alinhamento e a sensibilização dos participantes foi real. Nesse momento, conquistamos aliados na Fruki. Essas pessoas entendiam o nosso trabalho, ou seja, sabiam quais eram as contrapartidas que precisávamos para ajudá-los a alcançar as metas.

A primeira etapa de qualquer projeto de design é a pesquisa e, no caso da Fruki, essa pesquisa qualitativa é motivo de orgulho para a HOMA:

• Percorremos 11 cidades;
• Estivemos em 42 pontos de venda para a pesquisa de campo;
• Realizamos 10 entrevistas de profundidade com traders de todo o Estado e sete com stakeholders do serviço prestado pela Fruki;
• Conduzimos 68 entrevistas contextuais com consumidores finais.

Após consolidar todos os dados coletados e sintetizá-los, desenvolvemos 17 personas para representar os perfis dos consumidores finais e traders de todas as microrregiões de Santa Catarina. Além disso, estudamos a jornada de compra dos traders, sinalizando os pontos críticos a serem amenizados.

De volta à Lajeado, cidade sede da Fruki, nossa missão foi apresentar os insights da pesquisa de forma que provocasse empatia na equipe corresponsável. Por isso, optamos pela instalação de um Museu da Empatia na fábrica!

Realizamos uma exposição das nossas obras de arte: as personas. Quem visitou a exposição, passou por uma experiência completa. Os visitantes receberam um ingresso para acessar o espaço onde instalamos a exposição. No espaço, além da apreciação das personas, houve uma intervenção de áudio com falas reais dos entrevistados capturadas durante a pesquisa. Quem saiu do Museu da Empatia, além de conhecer o público-alvo do projeto – ou seja, as pessoas para as quais precisávamos criar as estratégias – sentiu as suas dores e motivações.

Para a sessão de cocriação, planejamos um World Café – dinâmica que nós gostamos muito de utilizar, quando precisamos aproveitar ao máximo o tempo dos especialistas envolvidos no projeto em um processo de tomada de decisão compartilhada. Depois de um dia de trabalho intenso, definimos a estratégia de expansão da Fruki, que envolveram ações comerciais, de trade marketing, logísticas, operacionais e de brand awareness.

Resultados

Desenvolvemos este projeto entre novembro de 2018 e fevereiro de 2019. Hoje, cinco meses após a entrega final do projeto, as vendas da Fruki em Santa Catarina já aumentaram 20% acima do que havia sido projetado para este ano.

Visto que boa parte das estratégias ainda não foram totalmente implementadas, segundo João Miranda, diretor comercial, “o resultado do mercado catarinense é promissor”: em breve, a empresa irá instalar o seu primeiro centro de distribuição aqui. Além disso, será estabelecida a parceria com um distribuidor do Estado.

Mais do que impacto nos resultados financeiros da empresa, utilizar o design de serviço proporcionou efeitos colaterais muito positivos. De acordo com Paulo Roberto Soares, gerente comercial em Santa Catarina, “a grande mudança, eu acredito, foi uma melhor integração entre a matriz gaúcha e Santa Catarina, sendo olhada e tratada hoje com mais cuidado e carinho.” Sem dúvidas, o alinhamento das pessoas com as expectativas dos clientes é um ganho muito importante para as empresas que passam pela experiência com a HOMA.

Se você mora em Santa Catarina e encontrar Fruki em bares, restaurantes ou supermercados catarinenses, brinde por nós!

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A Dasa é a maior empresa de medicina diagnóstica do Brasil e da América Latina. No seu guarda-chuva, estão marcas como Delboni, Lâmina, Salomão Zoppi e Lavoisier. O grupo cresceu por aquisições de marcas já consolidadas em suas regiões de atuação e atualmente conta com mais de 700 unidades de atendimento por todo o Brasil.

Recentemente a companhia mudou sua estratégia de atuação, passando a focar não somente em exames que diagnosticam doenças já existentes, mas na promoção de uma medicina mais preditiva e personalizada, focada no bem-estar e na qualidade de vida das pessoas. Essa estratégia está alinhada ao desejo da Dasa de transformar a saúde do país.

E qual serviço cumpre melhor esse propósito senão o de vacinação?! A capacidade de prevenção de doenças pela vacina sempre foi inegável, mas sua importância para a humanidade se mostrou ainda mais evidente logo após a conclusão do nosso projeto, com a explosão da pandemia de Covid-19 menos de um mês depois.

O projeto HOMA + DASA teve início em dezembro de 2019 e finalizou em fevereiro de 2020. Foi um projeto de curtíssima duração para o tamanho do desafio do modelo de negócio e da pesquisa realizada, sem contar a quantidade de pessoas da Dasa envolvidas no projeto, mais de 110 colaboradores.

O desafio

Quando a Dasa procurou a Homa, as dificuldades relacionadas ao modelo de negócio de vacinação não eram poucas:

• Meta desafiadora para o aumento das vendas: os idealizadores do projeto, Lucimara Rodrigues, gerente da nova área de vacinas, e Gustavo Campana, diretor médico geral da Dasa, receberam o desafio de quadruplicar o número de vendas de vacinas para o próximo ano. Como poderiam alocar os recursos para potencializar resultados? 

• Entrada de novos concorrentes no mercado: era preciso uma estratégia eficiente e assertiva para se diferenciar dos novos concorrentes e evitar a perda de market share. 

• Baixo engajamento da companhia no serviço: ainda incipiente e com crescimento totalmente orgânico, a vacinação era um serviço desacreditado na companhia. Isso porque a receita advinda de exames era obviamente muito maior, visto o reconhecimento das marcas ter sido construído a partir deles e ser o principal foco da Dasa até então. As vacinas, apesar disso, tinham um grande potencial de aumento de mercado e faziam parte da nova estratégia.Mas, para a vacinação dar certo, era preciso antes convencer as pessoas da Dasa disso. Era necessário despertar nelas essa visão para que posteriormente se empenhassem na execução do plano e na entrega do serviço. A Dasa necessitava engajar as pessoas e olhar para vacinas de forma estratégica. 

• Dificuldade na tomada de decisão sobre o melhor caminho: Devido às diferentes características das marcas e à grande diversidade de públicos atendidos, as possibilidades para as vacinas eram muitas, assim como os questionamentos que permeavam a tomada de decisão. Como deveriam se posicionar? Qual era o melhor modelo para ser aplicado em todo o Brasil? Será que as vacinas deveriam estar em todas as unidades?A equipe responsável tinha um feeling, mas para responder todos esses questionamentos com segurança, era preciso entender o comportamento do consumidor. Dessa forma, seria possível construir uma espinha dorsal de operações padronizadas para todo o grupo.

• Falta de estratégia por trás do produto digital: A Dasa estava iniciando uma transformação digital para o produto vacina. Estavam montando uma jornada ágil, mas qual seria a estratégia por trás desse produto? Ainda não sabiam. Necessitavam de uma visão macro da experiência desejável do cliente em toda jornada para poder direcionar a criação do produto digital.

A estratégia da HOMA

Como a Homa poderia ajudar nesse desafio? A partir do entendimento inicial do problema, a Homa se propôs a auxiliar a Dasa por meio da seguinte estratégia:

• Identificar possibilidades de modelos de negócios e oportunidades de receita para a tomada de decisão;
• Analisar o mercado brasileiro de vacinação;
• Compreender o perfil do público-alvo: comportamentos, atitudes e motivações para se vacinar.

A partir desse amplo diagnóstico e seguindo as premissas do design, seria possível:

• Definir o modelo de negócio de vacinação Dasa Brasil;
• Determinar os canais e os momentos macro do serviço de vacinação;
• Direcionar a criação do produto digital para o modelo de vacinação Dasa Brasil.

Processo

00 Kick Off

O projeto começou com um pontapé inicial para entender com maior profundidade o contexto e os objetivos da companhia, além de obter as informações necessárias para a criação da estratégia de pesquisa.

Nesse encontro, contamos com as pessoas envolvidas da Dasa diretamente no projeto, as quais chamamos de equipe corresponsável. Preparamos dinâmicas personalizadas que nos ajudaram a:

• Definir o propósito, objetivos e indicadores do projeto;
• Analisar o cenário, stakeholders e as trocas de valor existentes;
• Levantar suposições e dúvidas da equipe.

Todas essas atividades trouxeram o direcionamento para a próxima etapa: Explorar.

01 Explorar

A primeira etapa do projeto foi também a mais robusta. Dividimos em dois grandes blocos: pesquisa documental e pesquisa qualitativa.

a) Pesquisa Documental

A pesquisa documental em dados secundários visa maior compreensão do cenário externo e é fonte de inspiração para a equipe. Para o projeto da Dasa, buscamos responder:

O que já existe no Brasil e no mundo?
Quais marcas são referência em vacinas?
Qual é o futuro do serviço de vacinação?
Quais são os modelos de negócio existentes?

Para isso, foram realizadas:

• Análise de Modelos de Negócios;
• Benchmarking;
• Pesquisa de Tendências de Mercado.

b) Pesquisa Qualitativa

As dúvidas em relação ao comportamento do consumidor eram muitas e suas respostas representavam a chave para o sucesso do projeto:

Quem é o público-alvo da vacinação Dasa?
Quais são as suas motivações para se vacinar?
Quais são os principais critérios para tomada de decisão sobre o local de vacinação? 
Qual modelo de negócio funcionaria a nível Brasil?
O que pode ser padronizado para toda vacinação Dasa?
Qual é a proposta de valor para o público-alvo? 

Para obter essas respostas, foram aplicadas técnicas de pesquisa etnográfica, tais como entrevistas de profundidade, contextuais e shadowing, com os principais envolvidos com o serviço de vacinação da Dasa no Brasil.

A pesquisa abrangeu clientes das marcas e representantes do público-alvo de todas as regiões brasileiras. Também incluiu pessoas da Dasa dos mais diferentes níveis hierárquicos e setores das quinze marcas mais representativas para vacinas, desde colaboradores da linha de frente do serviço, como recepcionistas e aplicadores, até o corpo médico e diretores.

Ao todo, 167 pessoas foram ouvidas. Todos os dados coletados foram tratados e sintetizados em insights, além de ter sido feita uma seleção dos trechos de entrevistas mais representativos. Para tornar mais tangíveis as descobertas feitas em campo, também fez parte da etapa Explorar a síntese no formato de:

• Análise SWOT do serviço;
• Definição de Perfis Comportamentais do público-alvo;
• Ciclo de Vida do Cliente;
• Proposta de Valor do Serviço.

Toda a síntese da pesquisa foi apresentada para a equipe corresponsável da Dasa. As informações obtidas significaram a segurança que a Dasa precisava para a tomada de decisão baseada em dados e não mais em suposições. Internalizadas todas essas novas informações relativas ao problema, a equipe estava pronta para partir para as soluções.

02 Cocriar

A etapa de cocriação é um dos momentos mais especiais de um projeto de design de serviço, pois é onde juntamos pessoas com diferentes repertórios para extravasar sua criatividade e gerar as soluções para os problemas encontrados. Para aproveitarmos ao máximo esse momento e o tempo dos participantes, tudo é minuciosamente planejado com muito cuidado e de forma super personalizada para cada empresa.

Para a Dasa, foram três sessões de cocriação realizadas com cerca de 20 a 30 participantes cada. O objetivo das sessões era, a partir de desafios criativos, gerar ideias inovadoras, selecionar as ideias e priorizá-las.

O papel da Homa, além de tornar o ambiente propício para a criatividade, era facilitar a tomada de decisão compartilhada. A partir da colaboração, ganhamos o comprometimento das pessoas.

03 Projetar

A terceira e última etapa do projeto teve como objetivo documentar a estratégia definida e direcionar a equipe da Dasa para a execução. Para isso, foram entregues os seguintes documentos em diferentes formatos:

• Modelo de Negócio do serviço de Vacinação Dasa Brasil;
• Blueprint de serviço da Vacinação Dasa Brasil: mapa sistêmico do serviço com os seus momentos (pré, durante e pós-serviço), canais, pontos de contato, experiência desejada para os clientes, processos de front e backstage, além da definição dos KPIs para gestão;
• Plano de implementação para as áreas responsáveis.

Assim, a equipe da Dasa estava pronta para partir para a ação!

Implementação

Implantar um processo comum às diferentes áreas em uma empresa da magnitude da Dasa não é uma tarefa simples e fácil, exige muita dedicação e tempo. O primeiro e mais difícil passo já foi dado: movimentamos as pessoas na direção da melhor estratégia. A execução do projeto está sendo concretizada passo a passo pela equipe da Dasa e os primeiros frutos já começaram a aparecer.

Mais do que apenas um novo modelo de negócio ou produto digital, o projeto de design de serviço realizado pela Homa para a Dasa Vacinas representou uma enorme transformação cultural na companhia: quebra de silos, alinhamento filosófico dos times e mudança de mindset para o propósito de transformar a saúde das pessoas.

Resultados

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Os Desafios

Selecionar e conhecer o público-alvo local, instituir uma rede de distribuição, construir networking e adequar-se legalmente ao local visado são os maiores desafios dos empreendedores que desbravam além de suas fronteiras.

Para superar esses desafios e expandir com sucesso, é necessário dar um passo de cada vez e, sem dúvidas, o primeiro deles é pesquisar muito. Você precisa saber qual é o tamanho do novo mercado, quais são os pontos fortes e fracos da concorrência local, qual é a aderência do seu serviço às necessidades e desejos das pessoas… Somente com essas informações, suas decisões serão acertadas e seus recursos otimizados.

Muitas vezes, essas informações precisam ser vistas, escutadas e sentidas, logo, você vai precisar pesquisar in loco ou contratar profissionais qualificados para realizar essa etapa de pesquisa com precisão técnica e neutralidade.

Telegram e TON Labs

Foi isso que o TON Labs, empresa associada ao Telegram, fez. Contratou a HOMA para pesquisar e coletar informações preciosas na adequação do seu produto aos brasileiros.

A Telegram Open Network (TON) é uma rede e plataforma blockchain de terceira geração desenvolvida pelo Telegram. Essa tecnologia permite serviços como o estabelecimento de contratos, o armazenamento de arquivos e a realização de pagamentos sem intermediários com altíssima segurança. A TON é uma das plataformas blockchain mais avançadas em termos de tecnologia e base de usuários potenciais graças à fusão gradual que acontecerá com o próprio Telegram – mensageiro instantâneo com aproximadamente 300 milhões de usuários ativos mensais.

Para os pagamentos via TON, a Telegram criou a criptomoeda Gram e a Gram Wallet para armazená-los. A Gram Wallet permitirá transações em milissegundos, muito mais rápido do que as transações em bitcoins ou outras altcoins. Para desenvolver todas as features da Gram Wallet, a equipe de desenvolvedores baseada na Rússia se deparou com os desafios relacionados à expansão que já comentamos. Eles precisavam entender o padrão de interação e o perfil dos investidores em criptomoedas no mundo inteiro.

Aqui no Brasil, a HOMA conduziu a pesquisa de validação da carteira para os Grams. Para levar insights sobre o comportamento dos investidores brasileiros, nós entrevistamos em profundidade pessoas do país inteiro, além de conduzir testes de usabilidade para validar ou quebrar as hipóteses do time de desenvolvedores da Ton Labs.

Observamos as peculiaridades de cada região brasileira, apontando padrões comportamentais transversais dos investidores. Os insights que obtivemos com a pesquisa qualitativa orientaram o time da TON Labs na criação de adaptações para que o produto seja bem recebido no mercado brasileiro.

Esperamos que, muito em breve, transações com criptomoedas via Telegram sejam ainda mais fáceis para os brasileiros.

ATUALIZAÇÃO: Infelizmente, em maio de 2020, os Estados Unidos impediram judicialmente que a criptomoeda Gram fosse distribuída. Dessa forma, a equipe à frente do projeto tomou a difícil decisão de não proceder com o desenvolvimento da TON. Para saber mais, acesse este link.

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A Fruki

Fundada em 1924, a empresa quase centenária faz parte da história do Rio Grande do Sul por meio de produtos icônicos como o Fruki Guaraná, que faz parte da infância de muitos gaúchos. Atualmente, a empresa familiar possui um parque industrial com capacidade para a produção de 420 milhões de litros por ano. No portfólio, há diferentes linhas de produtos como os refrigerantes Fruki, a água mineral Água da Pedra, o suco COM/TEM, o energético Elev e a cerveja Bellavista.

Com marcas muitíssimo bem posicionadas no Rio Grande do Sul, o desafio que trouxe a Fruki à HOMA foi a expansão para o estado vizinho: Santa Catarina. Sem conhecer o perfil de consumo dos catarinenses e sem o reconhecimento de marca por parte dos traders catarinenses, criar uma estratégia de expansão assertiva parecia missão impossível para as equipes comercial e de marketing da Fruki.

O Desafio

O desafio de construir a consciência de marca em Santa Catarina aliado ao desafio de constituir um operação viável e lucrativa exigiu um grande esforço de pesquisa, quebra de silos entre áreas e tomada de decisão compartilhada.

No kick off do projeto, foi necessário aprofundar o propósito da empresa e alinhar as expectativas dos colaboradores do nível estratégico, que em sua maioria pertencem à família que fundou a Fruki. Separar a emoção da razão no início do projeto foi fundamental para nortear todas as etapas do projeto a partir de objetivos bem definidos:

• Diagnóstico do perfil comportamental do consumidor final e dos traders de Santa Catarina;
• Sugestão de estratégias para o posicionamento e a divulgação da marca em Santa Catarina adequadas ao perfil do público-alvo;
• Desenvolvimento de um serviço impecável para os traders com o intuito de diferencial a Fruki dos grandes players do mercado de bebidas.

Desenvolvimento

Com todas as etapas planejadas e uma equipe corresponsável multidisciplinar disposta a alcançar resultados, estávamos prontos para iniciar.

Começamos facilitando um workshop de Design de Serviço para a equipe corresponsável. O desafio proposto no workshop foi lúdico e a sua resolução com design de serviço aconteceu em apenas quatro horas, mas o alinhamento e a sensibilização dos participantes foi real. Nesse momento, conquistamos aliados na Fruki. Essas pessoas entendiam o nosso trabalho, ou seja, sabiam quais eram as contrapartidas que precisávamos para ajudá-los a alcançar as metas.

A primeira etapa de qualquer projeto de design é a pesquisa e, no caso da Fruki, essa pesquisa qualitativa é motivo de orgulho para a HOMA:

• Percorremos 11 cidades;
• Estivemos em 42 pontos de venda para a pesquisa de campo;
• Realizamos 10 entrevistas de profundidade com traders de todo o Estado e sete com stakeholders do serviço prestado pela Fruki;
• Conduzimos 68 entrevistas contextuais com consumidores finais.

Após consolidar todos os dados coletados e sintetizá-los, desenvolvemos 17 personas para representar os perfis dos consumidores finais e traders de todas as microrregiões de Santa Catarina. Além disso, estudamos a jornada de compra dos traders, sinalizando os pontos críticos a serem amenizados.

De volta à Lajeado, cidade sede da Fruki, nossa missão foi apresentar os insights da pesquisa de forma que provocasse empatia na equipe corresponsável. Por isso, optamos pela instalação de um Museu da Empatia na fábrica!

Realizamos uma exposição das nossas obras de arte: as personas. Quem visitou a exposição, passou por uma experiência completa. Os visitantes receberam um ingresso para acessar o espaço onde instalamos a exposição. No espaço, além da apreciação das personas, houve uma intervenção de áudio com falas reais dos entrevistados capturadas durante a pesquisa. Quem saiu do Museu da Empatia, além de conhecer o público-alvo do projeto – ou seja, as pessoas para as quais precisávamos criar as estratégias – sentiu as suas dores e motivações.

Para a sessão de cocriação, planejamos um World Café – dinâmica que nós gostamos muito de utilizar, quando precisamos aproveitar ao máximo o tempo dos especialistas envolvidos no projeto em um processo de tomada de decisão compartilhada. Depois de um dia de trabalho intenso, definimos a estratégia de expansão da Fruki, que envolveram ações comerciais, de trade marketing, logísticas, operacionais e de brand awareness.

Resultados

Desenvolvemos este projeto entre novembro de 2018 e fevereiro de 2019. Hoje, cinco meses após a entrega final do projeto, as vendas da Fruki em Santa Catarina já aumentaram 20% acima do que havia sido projetado para este ano.

Visto que boa parte das estratégias ainda não foram totalmente implementadas, segundo João Miranda, diretor comercial, “o resultado do mercado catarinense é promissor”: em breve, a empresa irá instalar o seu primeiro centro de distribuição aqui. Além disso, será estabelecida a parceria com um distribuidor do Estado.

Mais do que impacto nos resultados financeiros da empresa, utilizar o design de serviço proporcionou efeitos colaterais muito positivos. De acordo com Paulo Roberto Soares, gerente comercial em Santa Catarina, “a grande mudança, eu acredito, foi uma melhor integração entre a matriz gaúcha e Santa Catarina, sendo olhada e tratada hoje com mais cuidado e carinho.” Sem dúvidas, o alinhamento das pessoas com as expectativas dos clientes é um ganho muito importante para as empresas que passam pela experiência com a HOMA.

Se você mora em Santa Catarina e encontrar Fruki em bares, restaurantes ou supermercados catarinenses, brinde por nós!

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